ライフネット生命保険株式会社 両立支援に対する取り組み
GHO連載企画 治療と仕事の両立支援に取り組む企業様インタビュー
高齢化社会・女性の社会進出・医療技術の進歩・定年制度の見直し等
企業を取り巻く環境は目まぐるしく変化しています。
企業を支える社員が安心して、ライフイベントと仕事の両立を図れる環境を提供する事で
経営陣と共に、企業を成長させる一員として社員が独自のスキルを使い活躍してくれることでしょう。
そこで先陣をきって両立支援の取り組みを行っている企業様の事例からヒントを得られるようインタビューし、ご紹介していきます。
2020 年10月 8日
語 り＝ライフネット生命保険株式会社
西田政之氏（取締役副社長兼CHRO）
取材・文＝一般社団法人がんと働く応援団
吉田ゆり
写 真＝ライフネット生命保険株式会社提供
インタビュイープロフィール
お名前：西田政之氏
職業：ライフネット生命保険株式会社
取締役副社長兼CHRO
大学卒業後、証券系投資信託会社でファンドマネージャーを経験。その後、英系投資顧問会社の法人営業を経て、米系資産運用コンサルティング会社にて事業開発担当ディレクターを務める。2004年に米系組織人事マネジメントコンサルティング会社であるマーサーへ転身。取締役クライアントサービス代表を経て、2013年取締役COOに就任。その後、2015年にライフネット生命保険株式会社に転じ、取締役副社長に就任。2018年7月より株式会社スポーツワン社外取締役、2020年4月よりネッツトヨタニューリー北大阪株式会社社外取締役を兼務。日本証券アナリスト協会検定会員。MBTI認定ユーザー。
目次
・ライフネット生命保険株式会社のがん治療と仕事の両立支援取組事例紹介
・今後の企業に求められるダイバーシティとは
・なぜ組織は個と向き合うことが必要なのか
ライフネット生命保険株式会社の
がん治療と仕事の両立支援取組事例紹介
―本日はどうぞ宜しくお願い致します。コロナの影響下、働き方はどうされていますか。
緊急事態宣言下においては従業員の約8割が在宅ワークでしたが、緊急事態宣言が解除された今は約6～7割くらいになっています。元々リモートワークを推進していたので、その適用範囲を拡大した形で対応しました。個人情報を扱う保険会社ですので、どうしても出社して処理する必要のある仕事があります。それ以外は、原則在宅ワークとしたわけですが、以前から承認プロセスをペーパレス化していたこともあり、結果的に影響は比較的小さく抑えられたと思っています。
このような取り組みをしていくと「オフィス不要説」が出てきますが、ちょっとした会話から生まれるアイディアや偶然起こる創発も、とても大切だと思います。具体的なことはまだ検討中ですが、社員同士のコミュニケーションの機会ロスを補う新たな取り組みを始めようと思っています。
―取り組みが早いですね。西田さんのいらっしゃる会社の紹介をお願い致します。
ライフネット生命保険株式会社は、2008年に開業したオンライン生命保険会社で、相互扶助という生命保険の原点を忘れずに、正直に経営し、わかりやすく、安くて便利な商品・サービスを提供することを目指しています。特に“生活弱者”と呼ばれる人に寄り添い、社会に貢献するということが理念の根幹にあり、ほとんどの社員はその理念に共鳴して参画してくれていますので、「人や社会の役に立ちたい」と思っている社員が多く、真の意味で会社理念と社員の想いが結びついてるというところがライフネット生命保険の特徴であり、強みであると思っています。
―ほかにも他社と大きく違う特徴があるそうですね
開業当時から当社は「年齢、性別、国籍、学歴フリー」を宣言しており、定年退職制度もありません。ダイバーシティに対する考え方も進んでいて、特にLGBTQ の問題には早くから取り組んでいます。2015年には業界に先んじて ※当社調べ 保険金受取人の指定範囲を拡大し、同性パートナーも指定できるようにしました。その結果、「work with Pride」 の ”PRIDE指標”でも4年連続ゴールド受賞しています。
ー本当にダイバーシティ風土が醸成されている企業ですね
転職してきた人達がびっくりするんですが「社長をはじめとする役員と社員の間に距離がなく、友達のように気楽に話せるって凄いです！」と言われます。役職員の付き合い方は本当にフラットです。
ーフラットと言えば、初めてお会いした時、森社長が若くて驚きました
社長に就任した時は34歳です。上場している金融機関のトップとしては最年少の部類に入ると思いますが、人の能力に年齢は本当に関係ないですね。
ーそんな御社なら病気になった後でも活躍できそうですね。
そうですね、当社には社員ががんに罹患した際の両立支援制度があります。制度ができたきっかけは、がん保険を作るためのがん罹患者の方々へのヒアリングだったのですが、その際にがん治療と就労の問題の実情を知ることになります。
―具体的にはどんな事だったのでしょうか
医療技術が進歩し、がんと診断された後も退職せず働きながら治療を続けている人もいます。その一方で、会社側の理解が追いつかず「がん宣告＝退職」と結びつけてしまう企業があるのも事実です。
会社側のサポートがあれば十分就労できるにもかかわらず、サポートが不十分で離職を選ぶ方々がいらっしゃることが分かりました。
―がん治療と仕事の両立に関する取り組みは始まったばかりの企業が多いですね。
そこでの学びから当社でも「就労している年齢で3人に１人ががんになる時代、他人ごとではない」と考え、治療しながら働くがん罹患者が「どうしたら生き生きと働き続けることができるのか。職場の環境、あるいは生活基盤整備をどう実現していくか」という事を念頭に、当社の新たな両立支援制度を作ることになりました。
―どのような制度を導入したのでしょうか
「がん治療をしながら働き続けることをサポートする」という事をコンセプトに、下記の制度を設計しました。
① 特別有給休暇の拡充
② 休職期間の延長
③ 罹患手当の新設
特別有給休暇の拡充策として、保険の原点である相互扶助の考え方をヒントに「ナイチンゲールファンド」を新設しました。以前から従業員本人の病気療養やご家族・パートナーの看護を目的とした特別有給休暇で「ナイチンゲール休暇」というものがあったのですが、半分以上が使われていませんでした。そこで使われなかった分を会社全体で積み立て、がんに罹患した同僚に「ギフト」として贈る制度にしました。さらに、復職後はがん罹患前とは異なる生活環境へ対応するためのサポートが必要と考え、例えば通院の際に気楽にタクシーが利用できるようにする等、新たに生じる経済的負担を支援する目的で、休職から復職後の6ヶ月間は「ダブルエール手当」として毎月5万円を支給することにしました。
ー復帰後のサポートが手厚いのは本当に素晴らしい取り組みですね
これらはがんを経験した皆さんの声を沢山聞いた事で得られたアイディアです。自分自身も「聞いてみないと分からない事はたくさんあるな」という感想を持ちました。例えば、入院して困ったことは「可愛いパジャマがない」ことだったという話がありました。経験された方だからこそのお困りごとですよね。それからは「お見舞いに来てもらった時、ヨレヨレのパジャマだったら気持ちもぱっとしないだろうな」と想像できるようになりました。経験者の話を聞くのは両立支援を考える上で本当に大切だと思いますね。
ーその制度を導入する時に何か困ったことや反対意見はありませんでしたか。
導入時に困った事も、反対もありませんでした。ちなみに、統計上多くの人ががんに罹患するとはいえ、当社の社員数は少なくがん罹患者も限られるので「ナイチンゲールファンド」は別の疾病にも適用範囲を拡大して運用しています。
ー自社制度以外に取り組んだ事はなにかありますか。
１つは生命保険会社なので、がん治療への幅広い保障とがん治療に伴う収入減少の両方を保
障するがん保険「ダブルエール」を開発しました。
２つ目は、がん治療と就労に関する啓蒙活動を目的とした「がんアライ部」という民間プロジェクトを立ち上げました。がん罹患者に対する企業側の理解や対応方針は十分ではありません。「継続就労するためのサポートがない」、「制度があっても使える雰囲気がない」等々。そのような状況を少しでも改善したいと思い、ＡＲＵＮ合同会社の功能聡子さんに代表発起人に就任いただき、様々な民間支援団体やオピニオンリーダーの皆さんと一緒に活動をしています。
活動内容としては、企業人事の方々向けの勉強会や情報発信や、優れた取り組みをされている企業を表彰するアワードを開催しています。
今、企業に求められるダイバーシティという概念
ー西田さんの様々な活動のベースにはどのような想いがあるのでしょうか
僕は「2つのレイヤーのダイバーシティがある」と思っています。がんに罹患しているというのも、その人の個性や特徴ですね。これが１つ目のレイヤーで、受け入れる方もがん罹患者を特別に考えないで、それを一つの個性として受け止めて、がん罹患者の方も変に臆することなく自然体で臨むということがまず大切じゃないかと思います。2つ目のレイヤーが、がん罹患者の皆さん自身にもダイバーシティがあると思うのです。がん罹患者と一言で言っても、それぞれ患ってる部位も違えば、ステージも、過ごしている環境も当然違います。誰一人として同じコンディションで働いている人、生活している人はいないので、そこにある多様性を認めて尊重する必要があると思っています。
ー西田さんがダイバーシティについて考えるようになったのはいつからでしょうか。
これは前職の組織人事コンサルティング会社に在席していた時に「企業や組織のパフォーマンスを向上させるにはどうしたらいいか」という命題を探求していくなかで出会いました。2008年にファーストプレス社から出版した「個を活かすダイバーシティ戦略」という本で「どうしたらダイバーシティの付加価値でもあるイノベーション、異質同士がぶつかり合う事で起こる創発が生まれるか」ということを考察したのですが「同じ空間に混在し、ただ一緒にいてもそれだけでは創発は生まれない。お互いがお互いの存在を認め、自分の意見を持ち、それを表明し合わない限り創発は生まれない」という結論に至り、その事を「オピニオン・ダイバーシティ」と名付けました。
― 一緒にいるだけでは駄目なんですね。
そうですね。これはがん罹患者にも言える事で、何かして欲しいと思うならば、自分の意見をしっかり持ち、それを表明する必要があると思います。一方で受け入れる会社も、配慮が必要だからと別の部署に分けるなどの特別扱いをしないで、他の社員と同じ職場で働かせ、互いがその存在・特徴を認め、それぞれが素直に意見を言い合える環境を整える事で「がん罹患者だから」、「ハンディキャップがあるから」ではなく、ごく自然に必要な気遣いができるようになります。そんな組織だと社内がほんわか温かくて、活性化して、生産性があがり、新たなイノベーションが生まれやすい環境になるのではないかと思うのです。
ーお互いがお互いを認め合え、普通に一緒に働ける職場素敵ですね。
日本人は空気を読むことを得意とする民族だと思いますが、逆に言うと発信下手という側面もあります。「がん罹患者」だからとか、「健常者だから」とか関係なく、グローバルに活動する時代と考えると、自分の意見を表明することに皆慣れていかなくてはいけません。特にここ最近感じた事ですが、リモート環境になると空気も読み難くなりますから、意識的に自分の考えや気持ちを相手に発信する事は、今の時代の働き方で仕事を円滑に進めるためにも非常に重要だと思います。
ー日本人に自分の気持ちを正直に話してというのもハードルが高い気がします
ライフイベントによる制約は個々で異なり、その人の特性であるのだから、臆することなく、正直に自分の状況を、特に弱いところをさらけ出してしまうことを心がけて欲しいですね。日本人には「恥」の文化もありますから、どうしても自分の弱さを曝け出そうとしないところがありますね。最近のリーダーシップ論でも弱さを曝け出すことの重要性がクローズアップされていますが、弱さを曝け出すことは相手を安心させます。周囲には必ず理解者がいると思いますし、曝け出すことで知り合う同じ境遇の仲間との繋がりも力になります。孤軍奮闘しないのが大事じゃないかと思います。
寛容・不寛容でいったら、不寛容が圧倒的に強い
がん罹患者の事もそうですが、レイシズムの問題 や LGBTQ 問題の根幹となるものはダイバーシティだと思っています。どうしても人間は、自分と同類で群れを作りたがり、自分と異なるものを、理由をつけて排除してしまいがちです。
多様性を尊重するのがダイバーシティ。でも、中には多様性に不寛容な人々もいたりして「ダイバーシティに不寛容な人々に対して、どこまで寛容的であるべきか」というジレンマも抱えるわけです。ダイバーシティとは”色々な人を受け入れる＝ 寛容じゃない人も受け入れる”とも言えますからね。
―なるほど、難しい問いですね。
しかし、ナチスなどを例にとって考えても、最終的に不寛容に寛容し過ぎてしまうと、寛容な人は不寛容な人に駆逐されてしまいます。不寛容な人の方が冷徹な行動をしますからね。なので、ダイバーシティの重要性に関しては、教育や実際の行動として積み重ねて行く必要性があると思います。そうしないと、ホロコーストの悲劇と同じような集団心理による思考停止状態に陥り、同じような過ちを起こしかねないわけです。
―意識が行動を変え、行動が変わると文化が変わるという事ですね。
本当のダイバーシティの目的は「一人の人間として、自分らしく生きることを実現すること」だと思います。「他人に対して自分が何ができるのか」を考え行動してみる。この積み重ねしかないと思っていて、それが文化を作るっていうことでもある。これが究極的な回答で、全ての問題解決につながると思います。
ーそうすると不寛容な方に継続的に啓発していく必要があるということでしょうか
それは大事だと思いますね。しかし、接し方や伝え方も重要だと思います。
組織や企業でいうと、やはり従業員は経営者を見ています。経営者の思想や行動が、その会社組織の文化を作ると思います。ですから、経営陣が間違っ
た行動をしない、間違った思想を持たない、発信しないことがとても大事です。経営陣の言動が組織の中にいる社員の行動指針となり、善悪の基準にもなっていくと思うのです。
ー企業の経営者層は重責を担ってますね。
そうですね。完璧な人間はいませんが、それが出来る人、覚悟できる人でないと、経営者になってはいけないのかもしれませんね。経営者としての軸が定まってないと、社員はついていきません。ライフイベントがある方に対しても、ダイバーシティという考え方に対しても、経営者として正しいビジョンと価値観を持っていて、常にそれに基づいた行動がとれるという事が、その組織の正しい文化を築くことにつながるのだと思います。
―企業のトップになるという事は、そこで働く従業員の指針にも影響して、その子供にも伝播していくと考えると文化に大きく影響を及ぼしていることになりますね。
会社が成長して、繁栄して、社会に貢献するためには、優れた文化を築くことが大事です。文化を築くのは企業の社員の行動を誘引するトップの言動によるものが大きいです。両立支援の取り組みも、トップの正しく深い理解と、率先する言動がなくてはうまくいかないと思います。ですから社員はトップの真価を問うべきだと思うのです。もしトップに資質がないのであれば、そんな会社は早く見切りをつけた方がいいとさえ思います。
―中には気持ちはあっても余裕がなくてできていないところもありますよね。
「サポートしたいがやり方がわからない」、「行動に上手く移せない」という会社は全力で支援すべきだと思っています。そのためにこそ草の根から啓蒙している「がんアライ部」の活動があると思っています。社員の中にも問題意識を持っている人は必ずいます。社内で志を同じくする仲間を集めて、外部の支援団体と連携しながら、まずは小さな一歩から踏み出しましょうと企業の経営者・人事のみなさんへ伝えたいです。
なぜ組織は個と向き合うことが必要なのか
よく言われるのが戦後の日本の復興の原点は、人や物を画一的に捉えて同じ方向に向けて大量生産大量消費させることでした。映画にあるチャップリンの「モダンタイムス」のように、人格をある意味否定して、機械やプロセスの一部として組み込むことで、生産性をあげるという事にフォーカスしていました。それが今、テクノロジーが進み、社会化が進んだことで、人間がその画一的なプロセスから解放されて、改めて「人間とは何か。何のために生きるのか」というのが問われている時代になってきたと思っています。
―大きな時代の転換期が来たのですね
ダイバーシティはそんな今に適している概念で、がん罹患者にもその考え方がフィットしていると思います。個性を尊重し活かすためにも、「その個が何を目指しているのか、何を実現したいと思っているのか」を知る。そしてその個の目標と企業の社会的使命がリンクして初めて組織としての一体感が生まれ、付加価値が創造されるのだと思います。
―なるほど。活かす為にも相手の事を知るが大事ですね
人間は、究極的な状況になると「何のために生きるのか、何のために働くのか」考えます。インタビューなどで、がん罹患者の方の話を聞いていると、先生から告知を受けた時に改めて哲学的な命題を考えたという話をよく聞きました。
―それは自分も経験しました。
「人間は主観的で非合理的な動機や行動を衝動的に起こす動物＝アニマルスピリット」という考え方があります。そこでは「そもそも衝動的な動機やパッションという強烈なエネルギーを持つ個でもない限り、イノベーションなんて生まれるはずもない」と言われています。僕はそれこそが一見解決不可能にも見える社会的課題を解決するための鍵になると思っています。
―新しい役目を見つけ、時間が有限であると理解している人が起爆剤なわけですね。
例えば、がん罹患者の方が「この会社でこれをやりたい、今ここでやりたい」と個の目標を意識するようになったら、マネージャー層はその目標を会社の使命とリンケージさせるのが大きな役目になると思います。そこのリンケージがうまくいかないと、モヤモヤして、働いていても充実感や達成感が生まれません。人事の世界では「個に向き合う」というトレンドがありますが、「個と向き合う」とは個人と会社のリンケージを意味しているのだと思います。
―具体的にどのようにしたら個と向き合えるのでしょうか。
1つはそういった個が何を考えているのかを洞察して、引き出すインタビューが必要でしょう。「１on１」をベースにしたコーチングで対話しながら一緒に作り上げていくのが大事だと思います。うまくいっている経営者ほど、社員とのコミュニケーションをよくとっています。経営者こそ誰よりも社員と向き合わなきゃいけないと思いますね。
―面談だと緊張して思っている事伝えにくそうと思ってしまいます。
例えば僕の場合、ランチは必ず社員と一対一で行って、カウンターのあるお店を選び、隣り合わせでじっくりと話を聞くようにしています。
新入社員は自動的にアシスタントがアレンジする仕組みを作っていて、あとはすれ違った時、顔色が良くないとか、元気がなさそうとか、目で何かを訴えていそうとか、気になる人がいたら、個別にスケジュールを入れてもらっています。
―自分がしんどいのに気がついて声かけてもらえたら嬉しいですね。
誰かがちゃんと見ているという事は意識しないと伝わらないです。「〇〇さんの話はよく聞いていますよ、よく頑張っているね」と一言をかけるか、かけないかで社員のモチベーションが変わります。「上司達は見てないようでちゃんと見ている」と認識してもらうのは大切ですね。
特にリモートワーク中心になり、個のケアの重要性を再認識しています。以前は１回１時間かけていた定例ミーティングを、1回10分でも毎日こまめに行った方がいいと思うようになりました。
―個と向き合う事の重要性を西田さんはいつ気がついたのでしょうか
僕は元ＧＥの人事のヘッドで今はピープルファーストという会社を設立している八木洋一さんを社外コーチと思ってお付き合いさせてもらっているのですが、八木さんとは前職のコンサルティング会社時代に自分がライフワークとして取り組んでいた次世代リーダー育成塾の塾長の一人としてご協力いただいたのが出会ったきっかけです。八木さんは、ＧＥの人事のトップとして仕事をされていた時、社員と年間1000ミーティング以上をこなし、社員にとってのいわば駆け込み寺のような存在になっていたそうです。短時間で悩んでいる社員の話を聞き、課題の本質を的確に捉えて、アドバイスとして一番効果的な言葉を探し当て、背中を押すという事をしていたそうです。
そういった能力はこれからの経営者、管理職には益々求められるのではないかと思っています。
―企業の制度から経営者に求められるポイントまで、幅広くお話伺わせていただきありがとうございました。
ライフネット生命保険株式会社様の取り組みはいかがだったでしょうか。
ぜひご意見をお聞かせください。
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